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PharmAustria 02/11

„Synergien von Volume Market und Value Market“

Dr. Roman Gamerith, neuer Country Manager von sanofi-aventis in Österreich, über die Neuausrichtung des Pharmakonzerns, seinen bisherigen persönlichen Weg und die Herausforderungen im Land.

Seit Anfang März ist die Geschäftsführung von  sanofi-aventis in Österreich in neuen Händen: Dr. Roman Gamerith, 45, ist Country Manager in Österreich. Er will dem Unternehmen  vom 18. Stockwerk des Saturn Tower in der Donau-City in Wien aus neue Impulse verleihen. Zwei große Ziele hat sich der gebürtige  Österreicher gesetzt, nachdem er nach dreieinhalb  Jahren im Baltikum nun nach Wien zurückgekehrt  ist: dem Unternehmen zu einem besseren Image zu verhelfen, das es in jüngerer Zeit hierzulande etwas verloren hat, bzw. das so  genannte „patent cliff“ erfolgreich zu meistern. Sanofi war von der dritten Position am Markt in  Österreich zuletzt auf Rang vier gerutscht. Intern möchte er Werte wie Respekt und Zuversicht besonders hochhalten: „Die Mitarbeiter sollen stolz  sein, in diesem Unternehmen zu arbeiten.“ CEO Christopher A. Viehbacher hat für den Gesamtkonzern eine neue Ära eingeleitet. Sanofi-aventis setzt unter ihm auf Diversifizierung und auf eine breite Basis. Generika, ethische Produkte, Consumer Health Care, Tiermedizin und Impfstoffe gehören zum aktuellen Portfolio. Nicht Produkte, sondern Lösungen sollen im Vordergrund stehen, so Gamerith: „Damit rückt  wieder mehr ins Zentrum, worum es wirklich geht.“ Nämlich darum, Patienten Lösungen anzubieten.
Vom Tierarzt ins Marketing Dr. Roman Gamerith ist gebürtiger Waldviertler, ging in Krems zur Schule und hat in Wien  Veterinärmedizin studiert. Danach war er mehrere Jahre als niedergelassener Tierarzt tätig. Er suchte aber bald Kontakt zur Pharmaindustrie  und begann für Merial zu arbeiten, damals ein  Unternehmen für Veterinärarzneimittel im Besitz von Aventis. Aus einer nebenberuflichen Beschäftigung wurde nach kurzer Zeit ein Vollzeitjob. Anfangs war Gamerith Produktmanager für Impfstoffe und Antibiotika, bald darauf  orientierte er sich in Richtung Marketing und Vertrieb: „Ich habe rasch meine Liebe zur betriebswirtschaftlichen Seite entdeckt.“ Dazu gehörten  Erfahrungen im Außendienst und im  Key Account Management.
2000 nahm er das Angebot von Sanofi-Synthelabo an, in die Humanpharma zu wechseln. Sanofi-Synthelabo war damals in Österreich eines der kleineren Pharmaunternehmen. 2004 kam  der Merger mit Aventis. Roman Gamerith hatte dadurch den Vorteil, in beiden Konzernen tätig gewesen zu sein. Er wurde zum BU-Leiter Cardiovascular im neuen gemeinsamen Unternehmen nominiert, 2006 wurde er Marketing Director.  Nach dem Merger hatte das Unternehmen sanofi-aventis für kurze Zeit mehr als 200 Mitarbeiter. Es war aber klar, dass auf Mitarbeiterseite „Synergien“ realisiert werden sollten. Heute zählt sanofi-aventis 120 Mitarbeiter in Österreich. Das ging klarerweise nicht ganz ohne Blessuren ab.

Bewährungsprobe im Baltikum 

Marketing Director Gamerith verließ Österreich 2007 in Richtung Lettland, um dort die  Geschäftsführung der sanofi-aventis Niederlassung  zu übernehmen. Er ging damals davon aus, für mehrere Jahre im Ausland zu bleiben. Ein Weg, den „Manager mit Potenzial“ bei Pharma üblicherweise absolvieren müssen -oder dürfen. Lettland und das Baltikum waren  für ihn „das kälteste Wasser, in das ich je gesprungen bin“.
In Lettland stand er vor der spannenden Aufgabe, aus einer bis dahin reinen Sales-Organisation, die länderübergreifend geführt wurde, eine Landesgesellschaft und ein echtes Team aufzubauen. In einem für ihn völlig neuen Kulturkreis, einem völlig anderen Gesundheitswesen und einer völlig anderen Art, Produkte auf den Markt zu bringen. Als in der Übergangsphase  mehrere Mitarbeiter das Unternehmen verließen, musste er hintereinander einige Rollen selbst übernehmen. So war er eine Zeit lang auch Medical Director und Außendienstleiter. Erst nur für Lettland zuständig, wurde er später auch mit Estland und Litauen betraut. „Das sind kleine Länder mit sehr unterschiedlichen Kulturen.“ Mitarbeiter, die ihre Ausbildung vor der Wende absolviert hatten, sprachen, so sie nicht der gleichen Nationalität angehörten, untereinander Russisch. Für die jüngeren Jahrgänge ist Englisch die gemeinsame Sprache.  Gamerith selbst hatte oftmals einen Dolmetsch an seiner Seite.
Nach einem Jahr wechselte er vom lettischen Riga nach Vilnius, der Hauptstadt Litauens. 2009 erlebte er im Baltikum mit, wie man als forschendes Pharmaunternehmen ein Generikaunternehmen integriert: „Die zweite spannende  Phase“, sagt er rückblickend. Sanofi-aventis hatte das Generikaunternehmen Zentiva mit Sitz in der Tschechischen Republik übernommen, einen wichtigen Player in den  CEE-Ländern.
Gamerith bemühte sich, persönlich-private Kontakte in Riga und später in Vilnius aufzubauen. „Das erste Jahr dort war hart“, räumt er ein, „dabei glaube ich, ein guter Netzwerker und ein kommunikativer Mensch zu sein.“ Er reiste viel  im Baltikum, besuchte Finnland und Russland und interessierte sich für die Kultur des Raumes so sehr, dass er auch begann, sich mit der russischen  Sprache auseinanderzusetzen. „Ich habe viel gelernt in den Ländern, beruflich wie privat.“

Den Blick weiten 

Die Möglichkeit, schon nach dreieinhalb Jahren nach Wien zurückzukehren, kam für ihn dann doch ziemlich überraschend. „Ich hatte meine Wohnung verkauft und bin jetzt hier noch immer auf Wohnungssuche“, sagt der Heimkehrer. In Wien findet er das Unternehmen in einer „multicountry organization“ gemeinsam mit Deutschland und der Schweiz wieder, das Zentrum dafür ist in Berlin. „In der Dreiländerorganisation“, so der neue Chef in Wien, „geht vieles leichter.“ So sei beispielsweise der Aufwand für einen Launch gemeinsam  besser zu bewältigen, ebenso könnten eher Budgets  für die Betreuung von „mature products“ – von bewährten,  aber nicht mehr neuen Produkten – zur Verfügung gestellt werden.
Sanofi-aventis sieht Gamerith vor dem „entscheidendsten  Schritt“ der letzten Jahre. Konzernleiter Viehbacher setzt nach einer Ära der Konzentration des Unternehmens auf bestimmte  Indikationen nun auf eine Erweiterung des  Handlungsspielraums. Umfassende Lösungen von der Prävention über die Diagnose bis zur Therapie samt entsprechender Betreuung werden angestrebt – Beispiel Diabetes. Denn in den „Massenmärkten“, wozu auch die Kardiologie zählt, sind für alle Unternehmen die bloßen  pharmazeutischen Lösungen ziemlich ausgereizt. Es findet sich nur mehr geringes Verbesserungspotenzial. Aber es gibt Nischen mit wenigen  Betroffenen und trotzdem großem Bedarf  an wirklichen medizinischen Lösungen, wie etwa die Onkologie, Multiple Sklerose oder Therapien für spezielle seltene Erkrankungen. „Vom Volume Market zum Value Market“ nennt  Gamerith diese Umorientierung.
Generell wünscht er sich mehr Partnerschaft im  Gesundheitssystem, auch bei klinischen Studien: „Es wäre günstig, die Bedürfnisse mit den Vertretern von Health Care gemeinsam zu definieren.“ Hinterher Studiendesigns zu kritisieren bedeute für beide Seiten vergebene Möglichkeiten.  Mehr Gemeinsamkeiten peilt er auch beim Thema Innovation an: „Man muss den Blick  weiten.“ Nämlich darauf, dass neue Lösungen Einsparungen anderswo bedeuten können.

Autorin: Dr. Irmgard Bayer