Experte: Doz. (PD) Univ.-Lektor Dr. Andreas Klein

Verhaltenskodex des Hauptverbandes – eine Replik

Allgemein

Der Hauptverband der österreichischen Sozialversicherungsträger hat kürzlich und ohne mediales Aufheben einen eigenen Verhaltenskodex vorgelegt. Der gewählte Titel bringt allerdings gewisse Unsicherheiten zum Ausdruck: ETHIK. VERHALTENSKODEX. Soll es nun um Ethik, einen Ethikkodex oder einen Verhaltenskodex gehen? Oder wird hier kein Unterschied gemacht? Ein Verhaltenskodex erreicht jedoch die ethisch-kritische und methodische Dauerreflexion nicht. In der „Präambel“ ist dann missverständlich vom „Ethik-Verhaltenskodex“ die Rede. Der Duktus zeigt, dass es vornehmlich um ein „richtiges Verhalten“ gehen soll, welches insbesondere im zweiten Teil mit einer „Beispielsammlung“ angereichert wird. Der erste Teil dient als Grundsatzteil. Als Untertitel wurde „Wir tragen Verantwortung – wir leben Verantwortung“ gewählt, leider ohne entsprechende Erläuterung des Verantwortungsbegriffs. Noch weniger wird darüber gesagt, und dieses fundamentale Manko betrifft den gesamten Verhaltenskodex, was eigentlich bei nicht adäquatem Verhalten geschehen soll. Dies wird im Beispiel-Teil noch gravierender, weil die gewählten Exempel offenbar nicht für Führungskräfte, geschweige denn für oberste Etagen gedacht sind. Sollen LeserInnen etwa unterstellen, dass auf höheren Ebenen immer alles mit rechten Dingen zugeht? Der zweite Teil fokussiert primär auf Antikorruption und Compliance, während eigentliche ethische Fragen ausgespart bleiben. Kurz: Der erste Teil vermittelt weitgehend Absichtserklärungen, der zweite Teil ein Rezeptbuchverhalten.

Erster Teil des Verhaltenskodex: Grundsätze

In der Präambel wird beansprucht, man wolle „höchsten Standards entsprechen […] im Hinblick auf Unternehmensethik und Integrität“. Semantisch stößt man jedoch immer wieder auf irritierende Ist-Formulierungen, wie etwa: „Wir alle […] richten unser Verhalten an den Grundsätzen des Ethik-Verhaltenskodex aus. Die Selbstverwaltung und die Führungskräfte leben diese Grundsätze gewissenhaft vor“. Das wäre zwar sicherlich wünschenswert, Kenner und Insider werden hier auch aus eigener Erfahrung jedoch gewisse Vorbehalte anmelden. Dementsprechend sucht man eine adäquate Offenheit für kritische Rückmeldungen auch vergebens.

Im letzten Abschnitt der Präambel taucht dann bereits der etwas ominöse „Vorgesetzte“ auf, der im gesamten weiteren Kodex maßgebend für sämtliche Konfliktfälle heraufbeschworen wird. Er/sie soll bei Konfliktfällen gewissermaßen als ethische Überfigur fungieren. Ein einziges Mal ist von einem „Compliance-Beauftragten“ die Rede, ohne dass bekannt wäre, ob es einen solchen überhaupt gibt – was jedoch wünschenswert wäre. Ethiker würden sich hierfür durchaus eignen. Es bleibt jedoch unbeantwortet, woher der jeweilige Vorgesetzte die ausreichenden (ethischen) Expertisen bezieht. Wie sieht es bei Konfliktsituationen mit dem Vorgesetzten selbst aus? Wohin geht man, wenn sich der Vorgesetzte selbst ethisch nicht korrekt verhalten sollte? Zwar soll wohl mit dem „Vorgesetzten“ ein Vier-Augen-Prinzip eingezogen werden, ethisch betrachtet bleibt hier aber sehr viel offen.

Nach einer äußerst kurzen und wenig informativen „Begriffsklärung“ folgen sog. „Verhaltensgrundsätze“. Der Einleitungssatz („Wir richten uns an die Grundsätze, indem wir …“) ist stilistisch etwas holprig und führt zu den sechs zentralen Grundsätzen: Glaubwürdigkeit, Integrität, Objektivität, Transparenz, Verschwiegenheit und Kooperation. Es darf jedoch bezweifelt werden, dass „in Fällen mit Interpretationsspielraum […] durch unsere Verhaltensgrundsätze so ausreichend Klarheit und Orientierung geschaffen“ wird. Grundsätze eröffnen selbst meist Interpretationsspielräume. Der Grundsatz der „Glaubwürdigkeit“ wird ausschließlich im Kontext von Geschenkannahmen erörtert, was ethisch zumindest einseitig ist. Zudem sei die Frage erlaubt, ob nicht schon einige hochrangige Dienststellenposten i.w.S. als „Geschenk“ betrachtet werden könnten, berücksichtigt man z.B. politische Farbverteilungen. Der Grundsatz der „Transparenz“ wäre demnach bereits hier zu erörtern. Im Papier wird selbst die treffende Frage gestellt: „Würde ich das Geschenk annehmen, auch wenn davon am nächsten Tag in der Zeitung zu lesen wäre?“ Was wäre aber, wenn manche (auch politisch eingefärbten) Hintergrundabsprachen bei Stellenbesetzungen in der Tageszeitung zu lesen wären? Umgekehrt würde es eine Hebung der Glaubewürdigkeit bedeuten, dies ausreichend transparent für die Öffentlichkeit zu gestalten.

Beim Thema „Integrität“ wiederum wird eine durchaus delikate Passage aus dem Dienstrecht zitiert: „Die Angestellten sind zu tadellosem Verhalten in und außer Dienst, zu Anstand und Zuvorkommenheit im Verkehr mit Parteien sowie zu kollegialem und hilfsbereitem Verhalten zueinander verpflichtet“. Auch an dieser Stelle sehen Kenner und Insider der Szene deutlichen Verbesserungsbedarf, sowohl „in“ als auch „außer Dienst“. Konsequenzen oder Regularien für grundsatzwidriges Verhalten fehlen. Im Unterschied etwa zum ausgereiften Verhaltenskodex der Pharmig wird nichts darüber gesagt, wohin man sich (als Betroffener) wenden könnte, um bei Bedarf diese Grundsätze einzufordern. Welchen Status diese Grundsätze letztlich haben, bleibt weitgehend offen. Aus ethischer Sicht ergäbe sich hier ein Ansatzpunkt, über Selbst- und Fremdwahrnehmung, Innen- und Außenperspektive zu reflektieren und diese Reflexion auch begleitend zu institutionalisieren. So könnten neben zahlreichen anderen Maßnahmen bei bestimmten Verhandlungen mit Sozialpartnern etwa externe unabhängige ethische Beobachtungs- und Beratungspersonen hinzugezogen werden. Ebenso wäre ein externer Compliance- und/oder Ethikbeauftragter eine denkbare Option. Dies würde durchaus die Glaubwürdigkeit steigern.

Die übrigen Grundsätze werden im Text eher kurz behandelt. Die Behauptung, dass es um „fairen und transparenten Wettbewerb“ gehen soll, bewerten einige Systempartner freilich etwas anders. Sich an „geltende Regelungen und Gesetze“ zu halten ist wiederum selbstverständlich und hätte keiner Erwähnung bedurft. Sehr wohl aber wäre interessant zu erfahren, ob ethisch gerechtfertigtes Handeln auch gegen geltendes Recht durchzusetzen sei.

Zweiter Teil des Verhaltenskodex: Beispielsammlung

Bei diesem Teil des Verhaltenskodex ist man als Ethiker etwas verwirrt, weil er schon rein stilistisch den Eindruck eines Rezept- oder Kochbuches „für richtiges Verhalten“ erweckt. Es geht primär um Kasuistik in drohenden Konfliktsituationen. Auf spezifisch ethische Tugenden, ethisches Reflektieren, Autonomie und Selbstbestimmung usw. wird gar nicht Bezug genommen. Auch die zuvor angeführten „Grundsätze“ sind hier weitgehend verschwunden. Konkrete Klärungen und Vorgaben für hochrangige MitarbeiterInnen finden sich (wohl bewusst) nicht. Beide Teile sind insofern relativ zusammenhanglos.

Die gesamte Beispielsammlung wirkt einigermaßen schulmeisterlich, was auch durch die Gegenüberstellung von rot gehaltenem „falschen“ und grün gehaltenem „richtigen Verhalten“ unterstrichen wird. In beinahe jedem Beispiel taucht der bereits erwähnte „Vorgesetzte“ auf, der jeweils zu kontaktieren ist. Das erweckt den Eindruck, als könnten Nicht-Vorgesetzte nicht gut ethisch und compliant denken, sehr wohl aber Vorgesetzte.

Ein Beispiel: Ein angestellter Mediziner wird zu einer Fortbildungsveranstaltung eingeladen, wobei alle Kosten vom Veranstalter übernommen werden. Der angestellte Mediziner, offenbar verunsichert und nicht in der Lage, eine wohl überlegte und ethisch tragfähige Entscheidung zu treffen, bespricht dies mit … dem Vorgesetzten. Erteilt dieser, offenbar im Besitz der richtigen Verhaltensweise, sein Placet, „besteht kein Problem“ . Warum eigentlich? Welche besonderen (ethischen) Qualitäten weist der Vorgesetzte gegenüber dem „Mediziner“ auf?

Ein anderes irritierendes Beispiel: Ein Krankenstandskon-trolleur soll den Krankenstand eines Bekannten überprüfen. Als falsches (!) Verhalten gilt hier: „Da ich meine Überprüfungen alle nach gleichen Kriterien durchführe, gehe ich vor wie immer“. Was bitteschön soll an diesem Verhalten falsch sein? Jedes Unternehmen könnte sich solche MitarbeiterInnen nur wünschen. Dagegen wird – wie immer – geraten, sich mit dem Vorgesetzten zu besprechen – anstatt z.B. den Fall überhaupt abzugeben. Hinzugefügt wird: „Es besteht die Möglichkeit, dass ich die Überprüfung nicht vollkommen objektiv durchführe.“ Aber gerade das wurde ja zuvor ausgeschlossen („nach den gleichen Kriterien“)!

Ein letzter Fall sei erwähnt, bei dem es um Befangenheit geht, bei einer ausgeschriebenen Stelle, auf die sich ein Verwandter bewirbt. Eine politische Befangenheit wird hier überhaupt nicht erörtert, obwohl einige Stellen durch politische Farbspiele entschieden werden. Reine Objektivität, die nur auf fachliche Kompetenzen setzt und dabei noch bei gleicher Qualifikation den Frauenanteil hebt, widerspricht der empirischen Realität.

Abschließend lässt sich behaupten, dass der vorliegende Verhaltenskodex einen durchwachsenen Eindruck hinterlässt. Vieles erscheint im ersten Teil eher als Absichtserklärung ohne konkrete Konsequenzen und Maßnahmen, während im zweiten Teil ein Vorgehen nach Rezeptbuch vorherrscht. Vieles bleibt offen und eröffnet erst recht Interpretationsspielräume, die man nach Bedarf füllen kann. Professionelle ethische Unterstützung hätte dem Papier gutgetan. So jedenfalls bleibt es weitgehend unverbindlich und der intendierte Status ungeklärt. Der Über-Vorgesetzte als letzte Befragungsinstanz ist ebenso schillernd wie qualitativ ungreifbar. Die Vergangenheit zeigt, dass auch Vorgesetzte auf höchsten Ebenen unethisch handeln können und damit gerade die falsche Ansprechperson sind. Letztlich braucht es eine innere ethische Haltung, die man jedoch nicht vorschreiben kann, sondern aus Einsicht resultieren muss. Dazu wären glaubwürdige und authentische Vorbilder gefragt.

 

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