Freiräume für Zukunftsplanung

Vorsicht statt Aufbruchsstimmung – so lässt sich das Ergebnis des 29. Global CEO Survey von PwC zusammenfassen, für den weltweit 4.454 CEOs aus 95 Ländern befragt wurden. Österreichische CEOs blicken nach den Herausforderungen der vergangenen Jahre deutlich pessimistischer in die Zukunft als ihre internationalen Kolleginnen und Kollegen.
Die Ursachen für die gedämpfte Stimmung sind makroökonomische Unsicherheiten (24 %), Cyberrisiken (24 %) und Inflation (18 %). Das führt dazu, dass für strategische Entscheidungen kaum mehr Zeit bleibt. So verbringen die österreichischen Führungskräfte 56 Prozent ihrer Zeit mit dem Lösen kurzfristiger Probleme, widmen aber nur 11 Prozent ihrer Aufmerksamkeit langfristiger Planung über fünf Jahre. Der Zeitmangel für strategische Themen ist nach Ansicht von Dr. Rudolf Krickl, CEO PwC Österreich, besonders alarmierend, denn die Weichen für die Zukunft werden heute gestellt.

Der PwC Global CEO Survey zeigt, dass das wirtschaftliche Umfeld in Österreich zunehmend herausfordernd ist. Für KMU heißt das: Resilienz bauen, Liquidität sichern, Kosten flexibel halten und Abhängigkeiten reduzieren. Viele CEOs stecken im operativen Krisenmodus fest, strategische Weiterentwicklung bleibt oft auf der Strecke. Dabei liegt hier eine große Chance: Wer aktiv Zeit für Transformation und Innovation einplant, kann sich Wettbewerbsvorteile sichern.

Grundsätzlich ja: Auch die Gesundheitsbranche ist von den Entwicklungen betroffen, allerdings differenziert. Die Nachfrage ist hier deutlich robuster als in vielen anderen Branchen, weil Gesundheitsleistungen weniger konjunkturabhängig sind. Das sorgt für eine gewisse Stabilität, gerade bei Grundversorgung, Pflege oder essenzieller Medizintechnik.

Die verschiedenen Bereiche der Gesundheitswirtschaft sind unterschiedlich von Veränderungen betroffen. Besonders Pharma, MedTech und Digital Health stehen im Mittelpunkt, weil hier viel mit neuen Technologien und künstliche Intelligenz (KI) gearbeitet wird und strenge Regeln gelten.

Für 2026 bleiben Personalkosten die größte Herausforderung, bedingt durch Fachkräftemangel und steigende Löhne. Digitalisierung und Assistenztechnologien können hier mittelfristig Entlastung bringen.

Die Gesundheitswirtschaft ist besonders anfällig für Cyberrisiken, weil sie hochsensible Patientendaten verarbeitet und kritische Infrastrukturen betreibt. Krankenhäuser, Labore oder digitale Gesundheitsplattformen sind oft komplex vernetzt, was Angriffe erleichtert und potenziell schwere Folgen für Patientinnen, Patienten und den Betrieb hat. Auch fehlt es vielerorts an regelmäßigen Schulungen für Mitarbeitende zu Cyberhygiene und an klaren Notfallplänen für den Ernstfall.

Typische „Zeitfresser“ für CEOs sind langwierige Ausschreibungen, umfangreiche Dokumentationspflichten, hoher Audit- und Zertifizierungsdruck sowie ineffiziente Schnittstellen zwischen Abteilungen und IT-Systemen. Um Zeit zurückzugewinnen, sollten Unternehmen Prozesse verschlanken und automatisieren, Compliance vereinfachen sowie IT-Systeme besser integrieren. Klare Delegation von Entscheidungsbefugnissen und transparente, aktuelle Daten helfen zudem, schneller und gezielter zu entscheiden.

Die größten Transformationsbremsen in Unternehmen sind oft veraltete IT-Systeme, strenge Datenschutzanforderungen, mangelnde Interoperabilität, komplexe Vergabeprozesse, eine zurückhaltende Unternehmenskultur und fehlende digitale Skills. Hinzu kommt die Unternehmenskultur: Wer Veränderung skeptisch begegnet oder Risiken scheut, blockiert Wandel.
Um Veränderungen zu schaffen, sind deshalb mehrere Hebel nötig, wie die Förderung einer modernen IT-Infrastruktur, flexiblere und schnellere Vergabeverfahren oder die Förderung von digitaler Weiterbildung und eines gezielten Talentmanagements.

Der Nutzen von KI bleibt oft aus, weil klare Strategien, passende Daten und Umsetzungskompetenz fehlen. Projekten fehlen oft Fokus und Integration in Prozesse, zudem mangelt es an Talenten und Veränderungsbereitschaft. CEOs können kurzfristig viel erreichen, indem sie realistische Ziele setzen, in Daten investieren, KI ganzheitlich einbinden und Kultur sowie Kompetenzen fördern.

Es braucht vor allem klare organisatorische Strukturen und Governance. Wichtig sind verbindliche Richtlinien für Entwicklung, Einsatz und Datenschutz sowie interdisziplinäre Teams, die Technik, Medizin, Recht und Ethik verbinden. Verantwortliche Rollen wie KI-Officer oder Data Stewards sorgen für Einhaltung von Standards und Risikomanagement. Zudem sind regelmäßige Schulungen nötig, um Bewusstsein für Chancen und Risiken zu schaffen. So wird KI verantwortungsvoll eingesetzt und der Umgang mit sensiblen Gesundheitsdaten sicher gestaltet.

Lieferanten diversifizieren, IT-Systeme für Transparenz nutzen und stabile Partnerschaften zur Risikominimierung aufbauen. Flexible Lagerbestände und Produktionskapazitäten helfen bei Versorgungsschwankungen. Risikomanagement und Notfallpläne sichern schnelles Reagieren, während Investitionen in KI und Blockchain die Lieferketten optimieren.

In den nächsten 90 Tagen: eine klare KI- und Digitalstrategie definieren, ein interdisziplinäres Transformationsteam etablieren, die Lieferkettentransparenz erhöhen. Bis Jahresende: Prozesse verschlanken und Automatisierung starten, Partnerschaften intensivieren.
Erfolgsmessung: Fortschritt der Digital- und KI-Projekte anhand definierter KPIs beobachten, Lieferantenvielfalt und Versorgungssicherheit durch regelmäßige Risiko- und Versorgungsauswertungen messen, Mitarbeiter- und Partnerzufriedenheit sowie Innovationspipeline als Indikatoren für Kulturwandel und Kooperationserfolg nutzen.