Strukturen sind kein Hintergrundrauschen

Gesundheit und Krankheit entstehen nicht im luftleeren Raum. Ob Menschen rechtzeitig einen Termin bekommen, ob Therapien wirken oder ob Ärztinnen und Ärzte ihren Beruf langfristig ausüben können, hängt nicht nur von der Qualität der Behandlung ab, sondern von den Strukturen, in denen diese Behandlung stattfindet. Im österreichischen Gesundheitswesen sind diese Rahmenbedingungen komplex: politische und ökonomische Vorgaben, die Organisation von Spitälern und Ambulanzen, die Finanzierung, die digitale Infrastruktur, der Mangel an Personal und die oft unzureichende Verankerung von Prävention greifen ineinander und bestimmen, wie Versorgung im Alltag tatsächlich aussieht. Strukturelle Themen sind damit weit mehr als „Hintergrundrauschen“. Sie entscheiden mit, ob Versorgung gelingt oder scheitert. Wie derartige Lösungen aus Sicht eines strategischen Unternehmensberaters gefunden werden können, beschreibt Manuel Mayer, Experte im Gesundheitswesen und Geschäftsführer von maycon – Mayer Consulting GmbH im Interview.

Wo orten Sie aktuell die größten strukturellen Themen im heimischen Gesundheitswesen?
Mayer: Das österreichische Gesundheitswesen hat viele engagierte Systempartner, die alle die Versorgungssicherheit und -verbesserung im Fokus haben. Gleichzeitig steigt die Komplexität im Hinblick auf eine höhere Nachfrage, den wachsenden Personalbedarf, steigende regulatorische Anforderungen und einen erhöhten Innovationsdruck. Die Österreichische Gesundheitskasse (ÖGK) erwartet für 2025 einen Fehlbetrag von rund 800 Millionen Euro, während die Nachfrage nach Leistungen seit 2019 massiv gestiegen ist. Parallel dazu steigen regulatorische Anforderungen und damit der Aufwand für die Medizinprodukte-Branche.

In dieser Situation wird sichtbar, wie wertvoll gemeinsam gedachte strategische Entscheidungsmodelle sein können. Sie helfen, Prioritäten klarer zu setzen, Entscheidungen transparenter zu gestalten und Wirkung besser zu messen. Das stärkt alle Beteiligten: Sozialversicherung, öffentliche Träger und die Medizinprodukte-Branche.

Wie können diese gemeinsamen strategischen Entscheidungsmodelle aussehen?
Strategische Entscheidungsmodelle sind strukturierte Vorgehensweisen, die allen Beteiligten Orientierung geben: Was ist wichtig? Wie entscheiden wir? Und wie überprüfen wir die Wirkung? Dabei geht es im Fall des heimischen Gesundheitswesens um fünf zentrale Bausteine, die teilweise bereits in der Zielsteuerung-Gesundheit (ZS-G) verankert sind:

• Gemeinsame Versorgungsziele: Die Gesundheit Österreich (GÖG) betont ausdrücklich, dass Reformen nur gelingen, wenn Versorgungsperspektiven ins Zentrum rücken und sektorale Einzelinteressen nachgeordnet werden. Stakeholder benötigen ein gemeinsames Set an Versorgungszielen, etwas, das auch in der Zielsteuerung Gesundheit grundsätzlich verankert ist.
• Einheitliche Bewertungsmodelle, die sich an Parametern wie Evidenz, Outcome, Nutzen oder Total Cost of Ownership orientieren. So wünscht sich etwa die Medizinprodukte-Branche schon lange, dass bei Einkaufsentscheidungen neben dem Preis stärker auf zusätzliche Bewertungskriterien geachtet werden soll. Solche Bewertungsrahmen existieren teilweise intramural und werden in verschiedenen Initiativen im Rahmen der ZS-G praktisch angewandt, aber noch nicht sektorenübergreifend.
• Gemeinsame Entscheidungswege: Intramural existiert mit der LKF-Systematik ein Mechanismus. Extramural gibt es laut GÖG keine Verfahrenslogik, wie Innovationen in die Versorgung gelangen. Die ZS-G adressiert dieses Thema teilweise, indem sie Koordinationsstrukturen schafft, die jedoch noch nicht für Innovationen systematisch genutzt werden. Strategisch bedeutet das: Das System trifft Entscheidungen nach unterschiedlichen Regeln, je nachdem, um welchen Sektor es geht.
• Gemeinsame Zeitziele: Fast-Track-Verfahren werden gefordert, weil viele Entscheidungen zu langsam sind und Innovation dadurch ihren Wert verliert. Strategisch betrachtet gilt, dass Entscheidungen rasch und fundiert getroffen werden müssen. Ein gemeinsames Zeitmodell würde die Planbarkeit und Systemeffizienz deutlich erhöhen. Die ZS-G geht bereits in Richtung klarer Zeitziele in einigen Steuerungspfaden – ein Ansatz, der erweitert werden könnte.
• Gemeinsames Monitoring: Outcome-Messung wird zunehmend stärker einbezogen. Auch die Medizinprodukte-Branche betont den Bedarf an Outcome- und Qualitätskennzahlen als Grundlage für Planung und Beschaffung und in der ZS-G sind Monitoring-Elemente verankert, allerdings noch nicht umfassend für Medizinprodukte nutzbar. Die ZS-G gibt somit bereits einen strategischen Rahmen vor, der wichtige Elemente enthält – jedoch nicht speziell für die Medizinprodukte-Branche und nicht sektorenübergreifend harmonisiert.

Welche Wirkung hätte ein gemeinsamer Entscheidungsrahmen?
Ein gemeinsamer Rahmen würde die Stärken aller Akteure sichtbarer machen und die Zusammenarbeit erleichtern. Prozesse würden klarer, Entscheidungen nachvollziehbarer und die Versorgung planbarer. Ein solcher Rahmen stärkt Qualität, Transparenz und Versorgungssicherheit und schafft eine verlässliche Grundlage für alle Beteiligten, einschließlich der Sozialversicherung, der Trägerorganisationen und der Medizinprodukte-Branche.

Wie ist die Rolle der Medizinprodukte-Branche einzuordnen?
Die Medizinprodukte-Branche ist vielfältig. Sie umfasst sowohl innovative Technologien als auch Hilfsmittel, Verbandstoffe und Verbrauchsgüter.

Je nach Produktkategorie gelten unterschiedliche Bewertungslogiken: Bei Innovationen stehen Outcome, Prozessqualität und Systemnutzen im Vordergrund. Bei Verbrauchsgütern geht es primär um Preis, Effizienz und Versorgungssicherheit. Ein gemeinsamer Entscheidungsrahmen ermöglicht, diese Logiken fair und transparent anzuwenden und sie mit bestehenden Steuerungslogiken, wie sie in der ZS-G angedacht sind, zu verbinden.

Wie könnte ein solcher Rahmen konkret aussehen?
Ein gemeinsamer Rahmen sollte drei Elemente enthalten:

• Differenzierung: Technologien, Hilfsmittel und Verbrauchsgüter brauchen unterschiedliche Entscheidungslogiken – aber koordinierte Prozesse.
• Vergleichbarkeit: Kriterien, Bewertungsmodelle und Zeitziele müssen transparent und für alle Akteure identisch sein.
• Wirkungsmessung: Gemeinsames Monitoring macht Entscheidungen überprüfbar und schafft Vertrauen.

Solche Modelle existieren bereits in Teilbereichen. Die Zielsteuerung Gesundheit bietet hier strukturelle Vorarbeit – und könnte künftig stärker als Basisrahmen genutzt werden.

Was wäre aus Ihrer Sicht ein wichtiger nächster Schritt?
Der wichtigste nächste Schritt ist die Entwicklung oder Weiterentwicklung eines gemeinsamen strategischen Entscheidungsmodells für die Medizinprodukte-Branche, die idealerweise im Einklang mit einer bestehenden Systemlogik wie der ZS-G steht. Viele Verbesserungsmaßnahmen werden zwischen den Systempartnern bereits diskutiert oder stehen schon in den Startlöchern. Diese tragen dazu bei, vorhandene Ressourcen besser zu nutzen, sektorübergreifend abgestimmte Prozesse zu schaffen und die Wirksamkeit des Systems zu erhöhen.