Teil 1 – Prozessmanagement: „Quick wins“ schaffen Compliance

Woran erkennt man Prozesse im Unternehmen „Krankenhaus“?
Indem man bewusst darüber nachdenkt, was man zumeist unbewusst tut! Denn angelehnt an den Satz aus der Kommunikationstheorie „Man kann nicht nicht kommunizieren“ kann man auch nicht „keine Prozesse“ haben. Also am besten sehr bewusst beobachten, wer was mit welchem Ergebnis tut.

Warum erfordern Prozesse überhaupt ein Management?
Arbeiten passieren auf jeden Fall. Meist aber unkontrolliert, ineffizient und selten in der gleichen Qualität reproduzierbar. Mithilfe von bewusst durchdachten Prozessen passieren die Arbeiten zielgerichtet und damit effektiv und effizient. Das ist ähnlich wie beim Einkaufen: wer hungrig in den Supermarkt geht, kauft anders ein als der mit einer Einkaufsliste.

Welchen Mehrwert bietet Prozessmanagement in einem Krankenhaus?
Der Mehrwert liegt auf der Hand: Man beschreibt den besten und kürzesten Weg zum Ziel sowie die Verantwortlichen und deren Rollen. Für diese Personen werden die Prozessschritte festlegt und damit auch die Basis für eine Überprüfung des Fortschritts und mögliche Anpassungen bzw. Optimierungen. Also auf den Punkt gebracht: geringere Kosten, bessere Qualität der Leistungen und weniger Stress beim Personal, weil „leere“ Kilometer, die nur Frust auslösen, vermieden werden. Ein besseres Ergebnis ist zudem motivierend und dieser Aspekt ist gerade in einem Umfeld, wo unter hohem Druck, mit zu wenigen Personalressourcen in herausfordernden Umständen gearbeitet wird, besonders wichtig. Letztendlich können auch besser Prioritäten gesetzt und die wesentlichen Dinge festgelegt werden.

Wo liegt die Grenze zwischen Aufwand und Ertrag? Oder: Wie wirtschaftlich muss Prozessmanagement sein?
Prozessmanagement muss immer wirtschaftlich sein und gutes Prozessmanagement ist das auch immer, weil es Kosten reduziert und Qualität erhöht. Die Gefahr beim Prozessmanagement besteht allerdings darin, dass es zum Selbstzweck wird und das Ziel aus den Augen verloren geht. Deshalb ist es wichtig, am Anfang ein klares Ziel zu definieren und die Zielerreichung auch konsequent zu verfolgen. Passiert das nicht, führt es erfahrungsgemäß zu „bürokratischen“ Auswüchsen, wenn zu viele Prozesse zu detailliert beschrieben werden. Wichtig ist, am Beginn klar zu überlegen, wo „Zeit und Geld“ liegen und sich dann die Einsparpotenziale zu überlegen. Danach werden jene Prozesse festgelegt, die die „größten Hebel“ bieten. Wo rasch messbare Erfolge sichtbar sind, wird auch die Bereitschaft groß sein, weiterzumachen, denn „quick wins“ erhöhen die Compliance! Hier hilft ein erfahrener Experte, der auch eine differenzierte Außensicht mitbringt und weiß, worauf man sich in einem ersten Schritt am sinnvollsten konzentrieren sollte.

Gibt es Kennzahlen?
Ja, sogar viele! Diese müssen sich aus den definierten Zielen ableiten und regelmäßig gemessen werden. Wichtig dabei ist, den Aufwand für die Messung möglichst gering zu halten und einen Verantwortlichen zu definieren. Oft werden viel zu viele Kennzahlen definiert, die schlussendlich niemand misst und schon gar nicht „nachsteuert“. Hier ist eindeutig weniger mehr. Neben den Kosten darf die Qualität nicht vergessen werden. Die Diskussion über diese Kennzahlen bringt sehr oft auch die notwendige Auseinandersetzung mit der Frage, wie viel Qualität sinnvoll ist und der Kunde bereit ist zu zahlen. Deshalb ist es wichtig, auch die Kundenzufriedenheit davor und danach zu messen, um hier an den richtigen „Schrauben“ zu drehen. Gerade im Spitalsbereich ist diese Auseinandersetzung hoch notwendig. Auch die Messung der Mitarbeiterzufriedenheit ist eine zentrale Aufgabe. Gerade in diesem Bereich gibt es in den Spitälern sicher noch wesentliche Verbesserungsmöglichkeiten!

Wie wichtig sind Budgets, Abteilungen, Strukturen…?
Eigene Budgets würde ich in jedem Fall empfehlen, um für die notwendige Kostentransparenz zu sorgen und sicherzustellen, dass man die Kosten-Nutzenrechnung immer im Auge hat! Meiner Erfahrung nach ist es sehr hilfreich, ein Projekt aufzusetzen – allerdings bin ich immer für schlanke Strukturen: Zuviel Bürokratie bremst, frustriert und kostet Geld. Ich rate von eigenen Abteilungen ab, weil es ganz wesentlich ist, dass jede Abteilung sich mit ihren „Prozessen“ identifiziert und diese auch leben muss, um keinen „Prozessfriedhof“ zu erzeugen, auf dem es nur „tote“, d. h. nicht gelebte Prozesse gibt…

Wie geht man in der Praxis vor, wenn man Prozessmanagement einführen will?
Es ist wichtig, sich auf die wesentlichen Prozesse zu konzentrieren. Ich würde auch in eher kleinen Einheiten beginnen, um das Verständnis bei den Mitarbeitern zu erhöhen und auch rasche Erfolge zu erzielen. Nichts ist wichtiger, als den Nutzen für die Beteiligten rasch „spürbar“ zu machen. Riesige Projekte brauchen meistens sehr lange und bewegen oft wenig, weil rasch Frust dazukommt. Mein Motto ist immer: Konzentration auf das Wesentliche, die Betroffenen zu Beteiligten machen und den persönlichen Nutzen rasch spürbar machen, um so die „intrinsische Motivation“ bei den Mitarbeitern anzuregen.

Teil 2 zur Umsetzung in der Praxis folgt in der nächsten Ausgabe!

MP 01|2011

Herausgeber: AUSTROMED – Interessensvertretung der Medizinprodukte-Unternehmen
Publikationsdatum: 2011-02-18